Queridos amigos, en esta oportunidad me acerco a todas las personas que trabajan en empresas o poseen negocios donde les toca lidiar con personal y les reproduzco la entrevista que me realizaron sobre el tema para el campo de empresarios peruanos. Espero los ayude y como es más complejo que accedan al impreso, decidí hacerles llegar el archivo de texto que gentilmente me proporcionó mi amigo y periodista Manuel Eraúsquin, quien me lo preguntó todo sobre el campo de las emociones en las empresas, espero les ayude.
Buenos negocios con buenas emociones
Por Manuel Eráusquin / Fotos de Santiago Barco
Nuevos vientos soplan con fuerza en el mundo empresarial peruano. Las corporaciones se preocupan por crear atmósferas laborables estimulantes y fomentar la estabilidad emocional de sus trabajadores para alcanzar una alta productividad. Rosa María Cifuentes, especialista en coaching corporativo, se refiere a estos cambios como claves en la gestión de las empresas. El futuro de ellas depende de eso.
Los cambios de mentalidad no son de golpe, se producen de manera gradual. Más aún cuando se trata de un colectivo de personas que necesitan reorientar una forma de pensar que ha regido toda su vida. Rosa María Cifuentes, especialista en coaching emocional e investigadora periodística, considera que en el ámbito corporativo no hay lugar para mentes confusas o conflictivas. Es ideal que las cosas fluyan de manera rápida y sin entrampamientos. Pero la realidad muestra situaciones contrarias frecuentemente y algo se tiene que hacer.
La especialista, que ha realizado asesorías en instituciones privadas y del Estado, como Publicom y Osiptel [Perú] o Americana de Colchones [Colombia], es consciente de que hay una necesidad por ayudar a reorientar la mentalidad laboral de muchos ejecutivos y trabajadores. Un tema que no transita por los niveles de instrucción académica, sino por el enfoque emocional que poseen en la empresa. Un aspecto fundamental en el desarrollo de las corporaciones que si llegara a fallar, los objetivos de rentabilidad empezarían a tambalear también.
Conseguir una sinergia genuina y vías de comunicación efectivas refuerza que todo marche mejor, como la construcción de climas laborales favorables y un liderazgo que motive a los trabajadores a jugarse por su empresa. Quienes no consiguen establecer este tipo de dinámica solo obtienen una larga lista de conflictos y pérdidas que se traducen en lo económico. La idea de tener en los puestos claves a jefes emocionalmente estables –dice la experta– no es retórico. Un ejecutivo de perfil conflictivo puede arruinar el esfuerzo de muchos.
La visión del coaching emocional en el ámbito corporativo en el Perú es relativamente reciente. ¿Cuál es el enfoque que tiene?
En nuestro país se trabaja este tipo de visión desde los noventa, y lo empezaron a trabajar algunos psicólogos con el criterio de clima laboral. Sin embargo hay que precisar que existen dos tipos de coach: el empresarial, ligado a las estrategias de la psicología para manejar los conflictos humanos en una corporación, y coach ontológico, que aplica sus conocimientos para que la gente aprenda a controlar sus emociones, y a partir de ese enfoque desarrollar un estilo de vida en que tenga una comunicación y una orientación exitosa en los distintos ámbitos de su vida. Y si lo trasladamos al escenario corporativo, se trata de una herramienta muy útil porque ayudará a las personas a que se miren y puedan modificar sus conductas y convertirse en buenos líderes.
¿Usualmente qué expectativas tienen las empresas cuando contratan este tipo de asesoría?
Generalmente las que he realizado en el Perú, y países como Colombia, han estado vinculadas al coaching emocional para resolver el manejo de conflictos o manejo de comunicación. Las distintas áreas de las empresas muchas veces tienen dificultades para relacionarse y establecer una comunicación fluida. Además muchos jefes tienen problemas para vincularse con los trabajadores y con los clientes también. Estas deficiencias en la comunicación provienen del mal manejo de las emociones, que se manifiestan a través de prejuicios, estereotipos y un bajo autoconcepto que tienen de sí mismos.
Pero eso es un problema grave, pues esas personas tienen responsabilidades muy importantes.
Hay un tema recurrente que se presenta con cierta frecuencia: la superficialidad a niveles de desarrollo de personalidad. Desde ese punto de vista, muchas personas tienen problemas para manejar el ego, y alguien que no sabe manejarlo en una corporación importante no puede dirigir a los demás, pues contribuye a crear un clima de desavenencias y conflictos con los trabajadores.
¿Qué perfil poseen estos ejecutivos ególatras?
Ocurre que algunas personas desean llegar a ser jefes para dirigir, mandar y sentir poder. Pero no tienen conciencia de que alguien que ocupa un puesto de alta responsabilidad debe ser alguien empático y amable. Tiene que bajar al llano para poder comprender a sus trabajadores y conseguir de ellos una lealtad que favorecerá el rendimiento de la empresa. Sin embargo, estas personas que no saben manejar su ego siempre quieren tener la razón, no les gusta compartir conocimiento, no tienen tolerancia a la crítica o no aceptan sugerencias. Es más, si llega un trabajador nuevo con ideas interesantes, lo tratará de minimizar o incluso humillar. Le creará vallas en el proceso laboral porque él quiere seguir sintiéndose superior.
También existe el caso de las competencias mal entendidas entre las distintas áreas de la empresa.
Estas competencias laborales entre los colegas producen un clima de hostilidad innecesario. En ese caso, muchos jefes no tienen una integración laboral real y no trabajan en equipo. No desarrollan la solidaridad para conseguir los objetivos corporativos; solo trabajan de forma individual para resaltar. En consecuencia, no consideran en términos reales el beneficio de la empresa; solo buscan el aprovechamiento propio. Otro caso en este contexto son las personas que quieren ganar mucho haciendo poco, jefes poco comprometidos emocionalmente con la misión que se les encomienda.
Pasa el tiempo y los gerentes son más jóvenes. ¿Cuáles serían las características generales de los que no son muy seguros?
Hay muchos gerentes jóvenes pero varios no asumen sus responsabilidades considerando la real dimensión de su importancia. Además se asoma una particularidad: muchos de estos gerentes jóvenes a los treinta años creen que han llegado a su techo. Otro aspecto: transitan por diversas empresas pero no llegan a estar satisfechos. Siempre consideran que tienen que ganar el doble o el triple y viven presionados por el estilo de vida que se han creado. Viven atraídos por una forma de vida superficial, en la que priman los objetos de apariencia o se obsesionan por el culto al cuerpo.
«Algunas personas desean llegar a ser jefes para mandar y sentir poder. Pero no entienden que alguien que ocupa un puesto de alta responsabilidad debe ser alguien empático y amable»
Frente a este tipo de perfiles conflictivos, ¿cuándo reaccionan las empresas? Lo pregunto porque cuando las corporaciones ganan dinero muy pocas se toman el trabajo de ver estos temas.
Las empresas empiezan a solicitar estos servicios cuando su liquidez y su rentabilidad bajan o cuando hay una fuga de gente talentosa. También cuando las quejas aumentan en recursos humanos por altos grados de insatisfacción laboral. Y, en varios casos, uno sabe que las empresas han gastado mucho dinero en reorientar supuestamente su clima laboral, pero han dado pasos en falso. Mucha gente cree que se tiene que entregar un bono de reconocimiento, sorteos o viajes. Cuando existen problemas internos en las empresas, estos no se solucionan de esa forma porque detrás de cada trabajador existen problemas emocionales serios. Si un trabajador no maneja sus conflictos emocionales, no se puede concentrar y menos trabajar contento. Esto afecta la rentabilidad, y en estos tiempos de alta competencia la afecta más temprano que tarde.
¿Cuáles son las características idóneas que debe tener un ejecutivo a nivel emocional?
Es una persona que debe manejar de manera solvente la comunicación personal y de grupo con un lenguaje adecuado, que pueda percibir una buena disposición para el diálogo y la capacidad de ser directo o preciso, porque un jefe que no sepa expresarse no podrá explicar a sus trabajadores lo que pretende en relación con sus objetivos laborales. Otro aspecto clave es demostrar una actitud respetuosa, leal y tolerante con la gente que trabaja. Que además posea la habilidad de conocer otras disciplinas y se rodee de otros profesionales para tomar decisiones importantes. El verdadero liderazgo apunta a sacar lo mejor de las personas, y si un jefe no es capaz de seleccionar a un personal adecuado, jamás logrará un grupo cohesionado. En consecuencia fracasará dirigiendo a los trabajadores.
¿Estaríamos hablando de que se necesita una especie de psicoeducación desde una edad temprana para disminuir este tipo de escenarios?
Lo ideal sería que la psicoeducación parta de los colegios, porque si bien hay especialistas que han estudiado psicología u otras carreras vinculadas a la salud mental, no todos tienen la capacidad de comunicarse con asertividad. Los propios especialistas de estos campos tienen que aprender a expresarse, y esto es algo que otorga la lectura, el acercamiento al arte y a expresiones que involucran permanente creatividad. Lo contrario es que la gente tenga solo ideas vacías y repetitivas porque no hay una profundización o interiorización humanística. Por eso el coach emocional debería impartirse en las escuelas, de modo que desde muy jóvenes las personas puedan comprender los distintos procesos emocionales por los que todos atravesamos. Así se evitarían muchas personalidades conflictivas en los trabajos.
¿A través del coach emocional cuáles son las posibilidades de reorientar la conducta conflictiva de un trabajador?
Ocurre que a través de estas asesorías corporativas el objetivo no es desechar al trabajador, sino recuperarlo. Todo esto en la medida en que se le enseñe a pensar y a eliminar los resentimientos que tenga con la empresa. Sin embargo, para recorrer ese camino de recuperación, se abordan varios casos de trabajadores con depresión severa o de ansiedad generalizada, consecuencia del estrés familiar o laboral. En ese contexto, ellos son entrenados para lidiar con sus problemas y tener un mejor manejo de sus emociones.
¿Y qué se puede hacer frente a un jefe tirano que no cambia? Muchos trabajadores viven ese escenario.
La gente inteligente protesta, la gente inteligente no se deja humillar porque posee autoafirmación, y a los jefes tiranos se les debe sacar del camino si no se reorientan. Y la razón es concreta: hacen mucho daño a las empresas porque buscan reafirmarse a través del maltrato a los empleados y propician la fuga de talentos o el bajo rendimiento laboral. Las corporaciones modernas no necesitan este perfil de jefe, sino más bien jefes que inspiren respeto, confianza y ayuden a sus trabajadores a crecer. Así empiezan a gestarse los grandes éxitos empresariales hoy.